거버넌스의 공백

패턴은 일관됩니다. 창업자 주도의 기업이 명확하고 설득력 있는 전략을 개발합니다. 리더십은 정렬되어 있습니다. 야망은 진지합니다. 그런데 이후 12개월에서 18개월에 걸쳐, 전략은 마땅히 냈어야 할 성과의 절반가량만 내고, 상당한 내부 마찰을 낳으며, 서서히 팀의 신뢰를 잃습니다.

문제는 대개 전략이 아닙니다. 거버넌스입니다.

거버넌스란 실제로 무엇인가

거버넌스는 비즈니스에서 가장 오해받는 개념 중 하나입니다. 많은 창업자 주도 기업에서 그것은 관료주의의 동의어로—회사가 성장하면서 쌓이는 조직적 부채로—취급됩니다. 이 틀은 거의 전적으로 틀렸으며, 초기에 거버넌스 구조를 구축하는 데 대한 저항의 대부분을 설명합니다.

거버넌스는 관료주의가 아닙니다. 그것은 결정이 어떻게 내려지는지, 누가, 어느 수준에서, 어떤 입력을 가지고, 결과에 대해 어떤 책임을 지고 내리는지에 관한 구조입니다. 그런 구조가 없으면 의사결정은 비공식적 위계, 개인적 관계, 그리고 특정 회의에서 가장 자신 있게 말하는 사람에게 기본값으로 넘어갑니다. 구조화된 거버넌스보다 빠르거나 민첩하기는커녕, 이 기본값은 더 느리고, 더 정치적이며, 궤도를 수정하기가 훨씬 어렵습니다.

창업자 주도 기업에서 무너지는 지점

창업자 주도 기업은 더 성숙한 조직과는 구별되는 특유의 거버넌스 과제를 마주합니다. 창업 팀은 대개 비공식적이고 직접적인 소통이 잘 통하던 시기를 지나며 사업을 일궈 냈습니다. 모두가 같은 방에 있었기에 결정이 빨랐습니다. 판돈이 존폐를 가르는 것이었고 모두가 그것을 똑같이 느꼈기에 책임은 암묵적이었습니다.

회사가 성장하면서 이 방식은 퇴화합니다. 팀은 더 이상 같은 방에 있지 않습니다. 모두가 같은 판돈을 느끼지도 않습니다. 직접적이던 소통은 여러 층을 거치며 모호해집니다. 한 수준에서 내려야 할 결정이, 이제 열 가지 다른 우선순위를 관리하는 창업자를 기다립니다. 초기에 강점이던 비공식성이 병목이 됩니다.

이 퇴화에 대한 전형적인 창업자의 대응은 소통을 늘리는 것입니다—더 많은 회의, 더 많은 업데이트, 더 많은 전체 회의. 이는 원인이 아니라 증상을 다룹니다. 원인은 의사결정 구조가 현재의 규모와 복잡성을 지닌 조직을 위해 설계된 적이 없다는 데 있습니다.

가장 중요한 세 가지 거버넌스 결정

모든 거버넌스 설계가 똑같이 중요하지는 않습니다. 성장 단계 기업과 일한 우리의 경험상, 세 가지 거버넌스 설계 영역이 가장 큰 지렛대를 만듭니다.

첫째는 의사결정 권한입니다. 어떤 결정이 창업자의 관여를 요구합니까? 어떤 결정이 에스컬레이션 없이 리더십 수준에서 내려질 수 있습니까? 어떤 결정이 팀 수준에서 온전히 내려져야 합니까? 대부분의 회사는 이 질문에 명시적으로 답한 적이 없으며, 이는 모든 비정형 결정이 창업자에게 기본값으로 넘어가 창업자가 병목이 됨을 뜻합니다.

둘째는 책임 구조입니다. 결정이 내려졌을 때, 누가 그 결과를 소유합니까? 입력에 대해 책임지는 사람이나 자문받을 사람이 아니라, 결과를 소유하는 사람은 누구입니까? 명확한 책임 구조가 없는 회사에서는 결과가 집단적으로 소유되고, 따라서 집단적으로 회피됩니다.

셋째는 전략 검토의 주기입니다. 리더십 팀은 얼마나 자주 운영 실행에서 물러나 전략이 여전히 옳은지 평가합니까? 그 재평가를 촉발하는 방아쇠는 무엇입니까? 정해진 주기가 없으면 전략 검토는 반응적으로—문제가 곪은 뒤에야—일어납니다.

거버넌스 층 구축하기

좋은 소식은 거버넌스 설계가 대규모 조직 변화를 요구하지 않는다는 점입니다. 대부분의 성장 단계 기업에서, 핵심적인 거버넌스 구조는 창업 팀과 한두 차례의 집중 워크숍으로 구축할 수 있습니다.

산출물은 정책 문서가 아니라, 짧고 공유되며 명시적인 합의의 집합입니다. 누가 무엇을 결정하는가, 누가 어떤 결과를 소유하는가, 그리고 언제 팀이 물러나 전략 방향을 평가하는가. 이 합의는 쉽게 참조하고 정기적으로 검토할 수 있을 만큼 단순하게 문서화됩니다.

전략을 잘 실행하는 기업은 거의 예외 없이 전략 설계만큼이나 거버넌스 설계에 주의를 기울인 기업입니다. 거버넌스 없는 전략은 메커니즘 없는 의도입니다.

실질적 함의

리더십 팀이 다음 중 어느 것이라도 겪고 있다면—필요 이상으로 오래 걸리는 결정, 명확한 주인이 없는 결과, 무언가 잘못된 뒤에야 열리는 전략 검토—당신에게는 거버넌스 공백이 있을 가능성이 큽니다.

이를 해결하는 작업은 복잡하지 않으며 값비싼 조직 컨설팅을 요구하지 않습니다. 결정이 어떻게 내려지고 누가 무엇에 책임지는지에 관해 명시적인 대화를 나눌 의지가 있는 리더십 팀을 요구할 뿐입니다. 대부분의 창업자는 그 대화가 비공식적 통제를 내려놓기를 요구하기에 불편해합니다. 그러나 그 대화를 나눈 대부분의 창업자는 그것이 자신이 해 본 가장 큰 지렛대의 활동 중 하나였음을 알게 됩니다.