治理的缺口

模式是一致的。一家创始人主导的公司制定出清晰而有说服力的战略。领导层步调一致，雄心也是真诚的。然而在接下来的十二到十八个月里，战略只产出了它本应产出成果的一半左右，制造出显著的内部摩擦，并逐渐失去团队的信任。

问题通常不在战略，而在治理。

治理究竟是什么

治理是商业中最被误解的概念之一。在许多创始人主导的公司里，它被当作官僚主义的同义词——公司长大时积累的组织债务。这种框定几乎全然错误，也解释了为何人们抵触在早期建立治理结构。

治理不是官僚主义。它是关于决策如何做出的架构：由谁、在哪个层级、依据什么输入、并对结果承担何种问责。缺少这一架构，决策便默认落入非正式的层级、私人关系，以及在某场会议中说话最有底气的人。这种默认状态非但不比结构化治理更快或更敏捷，反而更慢、更政治化，也远更难以纠偏。

它在创始人主导的公司中如何崩坏

创始人主导的公司面对一种独特的治理挑战，有别于更成熟组织所面对的。创始团队通常是在一个非正式、直接沟通行之有效的时期把业务做起来的。因为大家都在同一个房间里，决策很快；因为赌注关乎存亡且人人感同身受，问责是隐性的。

随着公司成长，这种方式退化。团队不再身处同一房间，也并非人人感受到同样的赌注。曾经直接的沟通在穿过层层结构后变得含糊。本应在某一层级做出的决策，如今要等待一位正在管理另外十项优先事项的创始人。早期作为优势的非正式性，成了瓶颈。

创始人对这种退化的典型回应是增加沟通——更多会议、更多汇报、更多全员大会。这治的是症状而非病因。病因在于，决策架构从未为当前规模与复杂度的组织设计过。

最重要的三项治理决策

并非所有治理设计都同等重要。以我们与成长期企业合作的经验，有三个治理设计领域产生最大的杠杆。

第一是决策权。哪些决策需要创始人介入？哪些可以在领导层级做出而无需上呈？哪些应完全在团队层级做出？多数公司从未明确回答过这些问题，这意味着每一项非例行决策都默认落到创始人身上，于是创始人成了瓶颈。

第二是问责结构。当一项决策做出后，谁拥有其结果？不是谁对输入负责、谁会被咨询，而是谁拥有结果本身？在缺乏清晰问责结构的公司里，结果被集体拥有，因而被集体回避。

第三是战略检视的节奏。领导团队多久从运营执行中抽身一次，评估战略是否依然正确？触发这种重新评估的信号是什么？没有既定节奏，战略检视就只会被动发生——在问题已经累积之后，而非之前。

构建治理层

好消息是，治理设计并不需要大规模的组织变革。在多数成长期企业中，关键的治理架构可以通过与创始团队进行一到两次聚焦的工作会议来构建。

其产出不是一份政策文件，而是一小组共享而明确的约定：谁决定什么、谁拥有哪些结果、以及团队何时抽身评估战略方向。这些约定被记录得足够简单，以便随时参阅、定期检视。

那些出色执行其战略的公司，几乎无一例外都是在治理设计上投入了与战略设计同等注意力的公司。没有治理的战略，是没有机制的意图。

实践含义

如果你的领导团队正经历以下任何一种情形——决策耗时超过应有、结果没有清晰的归属者、战略检视只在出事后才发生——你很可能存在一个治理缺口。

解决它的工作并不复杂，也不需要昂贵的组织咨询。它需要的，是一个愿意就"决策如何做出、谁对什么负责"进行明确对话的领导团队。多数创始人觉得这些对话不适，恰恰因为它们要求让渡非正式的控制。而多数进行过这些对话的创始人，会发现它们是自己所做过的最具杠杆的活动之一。